Lassen Sie uns über Vorurteile sprechen
Wissenschaftler haben Dutzende von Vorurteilen identifiziert, die unsere Fähigkeit beeinträchtigen, objektive Leistungsbeurteilungen zu erstellen. Systeme und Prozesse, die für die Arbeit im Büro und die Zeit vor COVID-19 entwickelt wurden, müssen aktualisiert werden, um mehr Fairness in der neuen dezentralen Arbeitsumgebung zu schaffen. Digitale Mitarbeitergespräche stellen an sich schon eine Herausforderung dar. Nonverbale Sprache im Videocall ist schwieriger zu vermitteln. Der persönliche Kontakt zwischen Führungskraft und Mitarbeiter unterliegt einer Distanz. Eine latente Unsicherheit je nach Branche bestimmt die Gedanken der Mitarbeiter. Werden Stellen abgebaut? Wann endet das Kurzarbeitergeld? Wie lange streckt sich der zweite Lockdown? Der gesamte Alltag hat sich verändert. Zahlreiche Tools bestimmen jetzt die Kommunikation. Häufig treffen Unternehmen ohne eine digitale Kultur auf all diese Gegebenheiten.
Und als wäre das noch nicht herausfordernd genug gibt es zusätzlich bestehende Vorurteile oder kognitive Verzerrungen, die wir unterbewusst mal mehr, mal weniger in unsere Beurteilungen, Erinnerungen, oder Urteile einfließen lassen. Diese Vorurteile, oder auch englischen “Bias” sind uns bekannt, gewinnen in der digitalen Mitarbeiterführung jedoch noch mal an Gewicht, da die Kommunikation mit Ihren Mitarbeitern ganz anders verläuft als im Büro. Organisationen sind in der jetzigen Lage anfälliger für Voreingenommenheit, die sich negativ auf die genaue Messung der Leistungen von Mitarbeitern und die Bereitstellung von wertvollem Feedback zur Förderung und Entwicklung guter Leistungen auswirken.
Jeder kennt das Gefühl, wenn eine Äußerung in einem Chat als aggressiv wahrgenommen wird, der Absender auf Nachfrage jedoch verwundert erklärt, es ganz anders gemeint zu haben. Digitale Kommunikation ist fehleranfällig. Unklare Ausdrucksweisen führen viel schneller zu Missinterpretationen, als in einem normalen Gespräch. Videocalls, ob unter vier Augen oder in der Gruppe erzeugen genauso neue Probleme. Teilnehmer, die sich nicht aussprechen lassen, schlechte Internetverbindungen oder fehlendes Wissen über digitale Etikette. Wenn Sie bspw. Ihrem Gesprächspartner in die Nasenlöcher gucken müssen…Zu den aktuellen Herausforderungen gesellen sich nun auch noch altbekannte Verzerrungen hinzu und erschweren eine objektive und zielgerichtet Mitarbeiterführung. Um die Verzerrungen abzustellen, versuchen wir erst einmal zu verstehen, warum es sie gibt.
Jeden Tag ist unser Gehirn mit Millionen an Informationen konfrontiert. Das Gehirn versucht unser Leben durch die Bildung von Routinen zu erleichtern.
Jede Aktion nachdem Ihr Wecker an einem normalen Arbeitstag klingelt, alle Entscheidungen die Sie treffen müssen, werden durch das Gehirn gesteuert. Die Verkehrsbetriebe streiken heute. Sie müssen ein Taxi zur Arbeit nehmen. Was sind die ersten Aktionen nachdem Sie Ihren Arbeitsplatz erreicht haben. Nach welchen Kriterien entscheiden Sie, auf welche Nachricht Sie als erstes antworten… Ihr Gehirn sagt es Ihnen, aufgrund vergangener Entscheidungen, die sich als richtig herausstellten. Es ruft Erfahrungen ab. Ohne diese Filterung, wenn Sie jede Entscheidung mit der Initialen Energie und Aufregung des Neuen treffen müssten, wäre Ihr
Leben bedeutend schwieriger. Das Gehirn ist daher bemüht, bewusstes Denken zu vermeiden und auf ressourcenschonende, unbewusste Routinen zurückzugreifen. Die Entwicklung von Routinen ist also erst einmal gut. Es können sich jedoch auch fehlerhafte Routinen bilden, wenn sich Erfahrungen mit Emotionen und Assoziationen vermischen. Die hilfreichen Prozesse sind bei Weitem die Regel. Aber manchmal setzen sich Vorurteile durch, die sich tief in unserem Bewusstsein verankert haben. Völlig unabhängig von bspw. sozialer Prägung oder unserem Bildungstand. Einmal etabliert sind sie schwer zu bekämpfen.
Unterbewusste Verzerrungen treten dabei nicht nur bei jedem von uns auf, sonder nauch in größeren Organisationseinheiten wie Familien, Unternehmen oder Staaten. Dann werden Sie zu Klischees, Rassismen oder konkreten Benachteiligungen, wie etwa das Gender Pay-Gap.
Wir haben die gängigsten Vorurteile im Unternehmenskontext für Sie aufgelistet:
Zeit ist relativ?
"Was haben Sie in letzter Zeit für mich getan?" Die meisten von uns erinnern sich eher an Dinge, die vor kurzem passiert sind, als an Dinge, die über das ganze Jahr oder Quartal hinweg passiert sind.
Es ist zum Beispiel möglich, dass einer Ihrer Mitarbeiter zu Beginn des Jahres sehr gute Leistungen erbracht hat, der abrupte, coronabedingte Übergang ins Home Office jedoch aus einer Vielzahl von möglichen Gründen Probleme erzeugte und die Leistung beeinflusste (einige Gründe sind Ihnen vielleicht nicht einmal bewusst). Ein anderer Mitarbeiter erbringt seit der Transition ins Home Office konstant bessere Leistungen al sim Büro. Wenn Sie beide Mitarbeiter vergleichen, erscheint Ihnen der Mitarbeiter ohne Probleme erfolgreicher. Ist das wirklich so?
Sie sollten Ihre Organisation und sich selbst im Speziellen darauf vorbereiten, die Leistung des Mitarbeiters über den gesamten Leistungszeitraum zu betrachten, anstatt sich auf die dichter erscheinenden Ereignisse seit Beginn der COVID-19-Pandemie zu konzentrieren. Versuchen Sie beide Zeiträume objektiv zu einer geschlossenen Leistung zu addieren. Sollte es Ihnen nicht möglich sein eine abschließende Leistungsbeurteilung zu erstellen, was auch an äußeren Faktoren wie Umsatzeinbrüchen und damit einhergehenden nicht mehr anwendbaren Zielvereinbarungen liegen kann, kommunizieren Sie dies offen mit dem entsprechenden Mitarbeiter/in und suchen Sie gemeinsam nach einer Lösung. Eine Vertagung des Gesprächs auf einen späteren Zeitpunkt kann auch eine valide Option darstellen.
Wenn Sie sicherstellen, dass Führungskräfte die Leistung und Entwicklung eines Mitarbeiters/in dokumentieren und seine/ihre wichtigsten Erfolge hervorheben, kann eine künftige Voreingenommenheit gemildert werden und dazu beitragen, die Motivation der Mitarbeiter zu erhalten. Die easyreview- Notizfunktion erlaubt es Ihnen bspw. direkt an einzelnen Zielen ganzjährig zu dokumentieren. So können Sie vor dem anstehenden Jahresgespräch Ihr Gedächtnis bezüglich erbrachter Leistungen auffrischen und umgehen eine subjektive Färbung Ihrer Bewertung.
Überbewertung von Nähe
Es ist wahrscheinlich, dass Ihr Unternehmen zu einer weitestgehend dezentralen Arbeitsumgebung übergegangen ist. Eine große Herausforderung im Umgang mit Remote Work besteht in der Tendenz, direkt Erlebtes mit Emotionen zu verbinden, dadurch lebendiger wahrzunehmen und höher zu bewerten. Das Gespräch mit dem Mitarbeiter/in auf dem Gang fühlt sich besser an, als die Videokonferenz mit einem Mitarbeiter im Home Office. In einer virtuellen Arbeitsumgebung ist es leicht, Arbeit abzuwerten, die man nicht selbst erlebt.
Bereiten Sie Ihre Führungskräfte auf die neuen Anforderungen in der digitalen Führung vor. Dies umfasst sowohl psychologische, rethorische als auch technische Kompetenzen, die sich teilweise sehr von den gewohnten Anforderungen an Leadership im Büro unterscheiden. Wird Remotearbeit nicht hollistisch gelebt, besteht wenig Aussicht auf Erfolg. Wie Sie eine stabile Remotekultur aufbauen, finden Sie an dieser Stelle: (Easyreview link)
Ist so, bleibt so
Diese Voreingenommenheit umfasst die Tendenz von Menschen, andere auf der Grundlage ihrer eigenen Fähigkeiten zu bewerten. Das bedeutet, dass Menschen andere bei Fähigkeiten, die sie gut beherrschen, ebenfalls gut bewerten, und umgekehrt, wenn sie etwas nicht so gut können, bewerten sie andere weniger gut. Bewertungen sind auch davon abhängig, für wie stark sich eine Person hält.
Die Leistung im Home Office ist sehr individuell. Manche, eher introvertierte Mitarbeiter blühen geradezu auf. Andere haben riesige Schwierigkeiten ihre gewohnte Leistung abzurufen. Es ist möglich, dass zum Beispiel ein Manager, dem die Umstellung auf die Telearbeit relativ leicht gefallen ist, Mitarbeiter die Probleme haben, härter bewertet. Und zwar aus dem einfachen Grund, weil es für Ihn nicht nachvollziehbar ist, da er selber keine Probleme hatte. Es ist auch wichtig zu beachten, dass diese Voreingenommenheit verstärkt werden kann, wenn wir Aspekte des Leistungsprozesses (wie z. B. Selbstreflexion oder Feedback durch Kollegen und Vorgesetzte) reduzieren.
Diese Voreingenommenheit wird nicht unbedingt durch die Pandemie oder Fernarbeit verstärkt, sondern durch die Entscheidungen, die daraus resultieren. Die wirkungsvollste Möglichkeit, dies abzuschwächen, ist ein regelmäßiger Austausch zwischen Manager und Angestelltem. Mit einer vertrauensvollen Gesprächskultur, kann der Manager frühzeitig Problemfelder erkennen und gegensteuern. Nur durch eine regelmäßige Taktung der Gespräche können Trends abgeleitet werden. Puls Feedback ist bspw. ein geeignetes Tool um regelmäßig, einen komprimierten Überblick über das Befinden Ihrer Angestellten zu bekommen. Es ist sehr wichtig, gewissenhaft die Gesprächsinhalte zu dokumentieren.
Ein weiteres Mittel kann das 360-Grad-Feedback sein, bei dem das Feedback wertschätzend, mit der klaren Absicht den Feedback-Empfangenden weiterzubringen, geäußert wird. Die Bewertenden sollten in engem Kontakt mit der zu bewertenden Person stehen, um ausschließlich wertvolles Feedback zu äußern.
Männer und Frauen
Wir haben alle schon von geschlechtsspezifischen Vorurteilen gehört, aber wie wirkt sich das auf das Leistungsmanagement aus? Laut einer Studie von CultureAmp tendieren männliche Vorgesetzte dazu, sich bei Frauen stark auf die Persönlichkeit und das allgemeine Verhalten zu konzentrieren. So sind weibliche Mitarbeiter fast 1,4-mal häufiger mit persönlichkeitsbezogene Phrasen von männlichen Vorgesetzten konfrontiert. Männer hingegen erhalten eher Feedback, das auf Habitus und Leistung basiert.
Stellen Sie sicher, dass Ihre Führungskräfte sich darüber im Klaren sind. Dies kann ihnen helfen, sich darauf zu konzentrieren Frauen auf der Grundlage ihres Verhaltens und ihrer wirklichen Leistung zu beurteilen und nicht auf der Grundlage von Persönlichkeitsmerkmalen.
Tendenz zur Nachsicht
Dieser Bias tritt auf, wenn Manager positive Bewertungen abgeben, obwohl sie Mitarbeiter mit erheblichem Verbesserungspotenzial haben. Das klingt gar nicht so schlimm? Leider kann zu große Nachsicht die Objektivität Ihrer Daten schwächen. Denn die Wahrheit ist, dass einige Mitarbeiter bessere Leistungen erbringen als andere. Aber wenn Sie jeden mit einer 4 aus einer 5-Punkte-Bewertung versehen, wird es schwierig zu unterscheiden, wer wirklich Ihre leistungsstärksten Mitarbeiter sind. Das macht es dann unmöglich zu erkennen, wer eine Beförderung oder Gehaltserhöhung verdient, und es kann dazu führen, dass sich Ihre Top-Talente sich nicht ausreichend gewürdigt fühlen.
Um diesen Effekt zu vermeiden, sollten Sie Ihre Bewertungsskalen ausdifferenzieren. Eine breitere Skala gibt Ihren Führungskräften mehr Möglichkeiten der Bewertung. Wenn Ihre Manager zum Beispiel zögern, einem Ihrer Mitarbeiter eine negative Bewertung zu geben, verwenden Sie eine sechsstufige Bewertungsskala, die von "Unterdurchschnittlich" (niedrigste Bewertung) bis "Top Performer" (höchste Bewertung) reicht. Mit dieser Skala sind Manager gezwungen sich zumindest leicht auf eine Seite zu begeben. Sie erhalten objektivere Daten und können die harte Arbeit Ihrer besten Leistungsträger besser erkennen.
Die Mitte
Die Zentralitätsverzerrung ist die Tendenz, die meisten Elemente in der Mitte einer Bewertungsskala zu bewerten. Ähnlich wie bei der Tendenz zur Nachsicht kann dies die Objektivität Ihrer Daten schwächen, da keine wertvollen Daten geliefert werden. Wenn jeder eine Bewertung von 3 von 5 erhält, ist es schwierig, die Mitarbeiter mit niedriger Leistung von den Mitarbeitern mit hoher Leistung zu unterscheiden.
Beispiel für Zentralitätsverzerrung in Aktion:
Ein Manager gibt seine jährlichen Leistungsbeurteilungen ab, und Ihnen fällt auf, dass fast jeder in seinem Team in der Mitte der Skala punktet. Wenn Sie also mit einer 5-Punkte-Bewertungsskala arbeiten, hat die Mehrheit der Mitarbeiter eine 3 erhalten. Dies ist ein häufiges Vorkommnis, da viele Manager es nicht mögen, extrem zu sein und in ihren Bewertungen eher moderat vorgehen.
Eine Lösung neben der offenen Thematisierung kann es sein die Skalen wie bei der Kronzeugenregelung anzupassen und dem Manager die neutral Bewertung zu entziehen. Auf einer Skala von 1-4, oder 1-6 muss immerhin eine Gewichtung zugunsten einer Seite vollzogen werden.
Der Bestätigungsfehler
Bestätigungsvoreingenommenheit ist die Tendenz, nach neuen Informationen zu suchen oder sie so zu interpretieren, dass sie die bereits bestehenden Überzeugungen einer Person bestätigen. Aus diesem Grund fällt es leicht, Menschen zu glauben, die mit uns in Bezug auf bestimmte Fakten, Überzeugungen oder Haltungen übereinstimmen. Und deshalb sind Sie wahrscheinlich skeptisch gegenüber Menschen, die nicht mit Ihnen übereinstimmen. Dies ist zwar eine normale, menschliche Tendenz, aber sie kann die Interpretation wertvoller Leistungsdaten verzerren.
Skizzieren wir ein Beispiel für Bestätigungsvoreingenommenheit. Nehmen wir an, Sie haben einen Mitarbeiter, der hochproduktiv, technisch versiert ist und mit dem es Spaß macht, zu arbeiten. Der Vorgesetzte dieses Mitarbeiters erhält vielleicht Feedback, das diese Überzeugungen unterstützt, was er auch glauben wird. Wenn der Manager jedoch ein Feedback erhält, das seinen Überzeugungen über den Mitarbeiter widerspricht, wird er diese wertvolle Information wahrscheinlich nicht glauben oder sie einfach ignorieren. Die Meinung ist nur sehr schwer zu ändern.
Wie kann man also Bestätigungsfehler überwinden? Das Wichtigste ist, dass Sie Ihre Manager ermutigen, wie Wissenschaftler zu denken. Ihre Manager sollten nach Informationen suchen, die im Widerspruch zu dem stehen, was sie bereits über einen Mitarbeiter glauben. Es gibt auch Möglichkeiten, sie zu trainieren, besonders auf Feedback zu achten, das ihren Überzeugungen zuwiderläuft, um mehr Objektivität bei der Leistungsbeurteilung zu fördern.
Übertragung
Ähnlich verhält es sich mit dem Spillover Bias, wenn ein Manager weiterhin positive oder negative Bewertungen für einen Mitarbeiter abgibt, die auf vergangenen Leistungen des Mitarbeiters in früheren Zyklen basieren. Der selbe Effekt kann auch bedeuten, dass ein Mitarbeiter aufgrund einer ursprünglich sehr positiven Einschätzung, fortlaufen positiv bewertet wird, obwohl die tatsächlich gezeigten Leistungen, dies nicht mehr unterstützen.
Der Bewertende scheint in einer Denkweise festzustecken, die auf einen Fall von Vergesslichkeit zurückgeführt werden könnte. Diese Art der Voreingenommenheit kann jedoch dazu führen, dass ein Mitarbeiter für seine Arbeit zu Unrecht über- oder unterbewertet wird.
Was Sie tun können: Wenn Sie versuchen, Nachsicht und Übertragungs Bias’ zu adressieren, ist es wichtig, die Vertrautheit mit den Mitarbeitern über längere Zeiträume zu erhöhen. Einige Unternehmen wie Adobe ersetzen die jährlichen Beurteilungen durch vierteljährliche Leistungsgespräche. Eine Version dieses fortlaufenden Gesprächs über das ganze Jahr hinweg gibt den Managern die Möglichkeit, sich über die Leistung und den Fortschritt der Mitarbeiter auf dem Laufenden zu halten, wodurch deutlich wird, welche Fähigkeiten und Stärken entwickelt werden, aber auch, welche Bereiche verbesserungswürdig sind. Arbeiten Sie an einem System, das das Anhängen von Dateien und Notizen ermöglicht, damit die Mitarbeiter sicher sein können, dass ihre tatsächlichen Leistungen berücksichtigt werden, wenn die Manager ihre Beurteilung abschließen.
Konklusion
Wichtig zu verstehen ist: wir alle haben bestimmte kognitive Verzerrungen. Sie werden durch Belastungen im Arbeitsalltag wie Multitasking, Stress oder Konflikte getriggert. Achten Sie daher in wichtigen Situationen darauf. Wenn möglich, überprüfen Sie Ihre Aussagen, bevor Sie sie tätigen. Sie haben eine Chance jeden Bias zu besiegen, sofern Sie sich dessen bewusst sind.
Obwohl wir nie völlig frei von Voreingenommenheit sein werden, ist es ermutigend zu wissen, dass wir die Möglichkeit haben, häufige Vorurteile zu überwinden und unsere Arbeit so vorurteilsfrei wie nur möglich abzuliefern.